組織公民行為 OCB
整理: 孫弘岳
組織公民行為(Organizational Citizenship Behavior, OCB)一詞由Organ所提出，係指“…一種不直接或明白標示在正式職務說明書中的自願性行為，卻能促進組織的功能績效。”它包含構五大構面：
1.利他主義(altruism)
自願性幫助某個別成員處理或解決與組織相關職責和問題，例如一個資歷較深的員工主動自願協助另一位新進員工順利步上工作軌道，雖然此行為並不屬該資深員工的工作範圍內。
2.勤勉正直(conscientiousness)
強調成就動機，比組織工作基本要求付出更多努力，積極進取並嚴守組織規章，例如一個員工在休假或休息時間，仍會將時間投入在組織工作上。
3.運動家精神(sportsmanship)
忠誠地順從組織環境或政策，而不會抱怨。例如新政策的實施對某位員工造成極大的不便，他還是會接受此政策，而無任何怨言。
4.殷勤(courtesy)
自願性協助其他組織成員以防止工作負面問題的出現，與altruism概念類似，但courtesy重在預防。例如某研發人員在進行產品設計前，會主動與製造生產部門人員諮詢，以求產品設計出來後能方便適用於現有的產能和技術設備。
5.公民德行(civic virtue)
將所有組織問題視為自己的問題，並主動參與組織相關的事務。例如某位總公司的行銷人員隨時主動關心其他事業單位所發生的市場問題，雖然此行為並不影響該行銷人員的工作績效。
Organ之後又加入了兩個構面：鼓舞他人(cheerleading)與保持和諧(peacekeeping)。前者表示能帶動其它員工完成組織目標任務的行為；後者表示能促使組織內成員間相處融洽的氣氛。
然而，組織公民的研究雖多，但構面上的分類卻莫衷一是。Coleman & Borman (2000)將所有OCB的行為量表經整理、統計與歸納後發現，在分類上宜區分三個層次的公民行為：
1.人際面─員工主動協助其他同事之相關行為。
2.組織面─員工主動支持或參與組織議題與政策之相關行為。
3.工作面─員工主動投入或提供職務上額外附加貢獻之相關行為。
織公民行為有如組織機器中的潤滑劑(lubricates)，給多變的工作環境與職責要求提供一點兒彈性。此外，公民行為除了對員工本人外，也能增加同事和上司的生產力，特別有助於團隊運作。當組織具備這類組織氣候和文化，也相對創造了一個和諧與相互扶的工作環境，更能吸引到優秀的人才和留才。更明確的說，當組織成員皆能主動對工作付出額外的努力，原本需要兩人完成的任務，一人就可以做完。當員工都能自願幫助同事或顧客處理問題、輔導新進員工，主動提供組織改善建議等輔助性行為，那麼組織能將這些資源省下來用在其它創造價值的地方。
當然，有些組織公民行為僅適用在某種型態的組織，像服務業重視顧客關係；團隊型組織重視合作和殷勤；傳統官僚式組織則重視服從和守規。但像勤勉正直、付出額外的工作努力及工作責任感則普遍適用在各類型組織。OCB對組織績效的影響效果與理由如下：
• 強化同事的生產力─人際面的互助有助於他人的產出與工作學習。
• 強化管理效能─組織面的公民行為，例如對主管提供相關的建言或當他人在發生工作問題前給多忠告或提醒，以避免讓問題發生導致主管落入危機管理的情境中。
• 強化資源配置─增加人際面的助人行為和工作面的額外付出與堅持、減少對組織面的抱怨、不合作或人際面的衝突、可節省主管處理人員管理時間，將時間多用在規劃等較具生產力的用途。
• 強化團隊效率─人際面的互助、組織面的奉獻精神有助於團隊精神與運作效率。
• 強化招募實力─人際面的互助可以強化群體凝聚力，與和諧的工作環境，有助於人才吸引。
• 強化組織績效的穩定性─人際面互助可彌補他人工作績效上的問題，工作上的額外付出與堅持，可確保任務性績效的品質。
• 強化組織彈性─組織面的奉獻，員工隨時會留意組織相關議題，並將外在環境的訊息與建議回饋給組織有利於組織回應外在的改變。員工支持組織政策，遇到變革時，願意配合組織進行任何修正。
從過去國內外的研究中發現OCB對組織績效有正面的幫助。那是否代表我們應該把OCB的行為指標也納入正式的績效評估中，提高考績結果的客觀性呢？
不盡然！這麼做依然會衍生出其他的問題。像主動提供別人建議或投入一些無關職責內容的努力，是否真的是必要的？難以釐清的是，許多OCB對組織的影響都無法立竿見影，很難明確地去區分什麼是必要的或有效的公民行為。如果將這些行為全部放到正式的績效評估中，除了會讓員工覺得不合理，亦可能會使天生具有這般行為傾向的員工感到沮喪，喪失內部動機。若考績又與獎酬連結，可能會使組織內較熱心的員工招來其他員工妒忌和競爭，認為一切都是為了升官發財，如此一來將使原本熱心的員工降低合作與利他行為。
反之，在今天愈來愈多組織導入目標管理或平衡計分卡這類注重成效管理的時代，也有學者主張若不將輔助性績效納入績效評估中，一樣會帶來後遺症，組織若藉由管理上的有效溝通，讓所有新進或既有員工了解組織方面對OCB展現的期望與價值，同樣可以消瀰上述問題。對於該不該將OCB納入績效評估中，其間的優缺點彙總如下：
將OCB納入績效評估中
優點:
.將兩類績效分開，可以較明確地反應員工在各類績效上的表現。
.避免員工自掃門前雪，只顧執行職責內的工作要求
.可強化團隊合作意願
缺點:
.評估過於主觀，容易流於形象管理
.難以立即反應對組織的成效
.降低員工展現該行為的內部動機
不將OCB納入績效評估
優點:
.讓原具有這般特質的員工能繼續自在展現這些公民行為
.可避免員工因在主管面前進行形象管理、表面功夫或私人因素，來影響考績結果
.避免張冠李戴，把輔助性績效評估當作政治工具，讓主管改做其他控制的手段
缺點:
.考績可能無法反應客觀的績效指標
.引導員工自掃門前雪，只顧執行份內的工作
.容易引起內部同仁的競爭與不信任
誠然，我們發現無論績效評估要不要納入OCB都各有利弊。因此，就有學者建議不妨在人才甄選時，就挑選出具有展現組織公民行為特質的人，並不一定非將這些行為放到正式的工作績效評估中。
許多社會心理學方面的研究顯示，同理心(Empathy)是衡量助人行為的有效指標。其他如外向性、成就動機、覺得世界是公平的、教育水平、情緒穩定性和工作滿足等，也證實與公民行為或利社會行為的構面有很直接的關係。
在過去六七零年代，因為OCB和五大人格特質(Big-five)的概念尚未被發展出來，當時許多研究皆無法證實人格特質和工作績效有相關性，因而認定聰明才智(例如IQ)是預測工作績效表現的唯一指標。到九○年代後，許多相關研究漸趨成熟，發現人格特質與OCB上的相關性最為密切。因此，當組織在甄選員工時，必須先了解組織希望員工展現那些工作績效，其中包含多少OCB，據此來決定人格特質佔工作條件的比重。經由許多研究已證實，勤勉審慎性+親和性+情緒穩定性對輔助性最具預測效果。
參考文獻：
Coleman & Borman (2000). Investigating the underlying structure of the citizenship performance domain. Human Resource Management Review, 10(1), 25-44.
Organ, D.W., Podsakoff, P.M., & MacKenzie, S.B. (2005). Organizational citizenship behavior. Sage Publications
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